Сергeй миронов ресторатор личная жизнь

Уроженец Баку переехал в Москву в возрасте 14 лет и построил впечатляющую карьеру от бармена до владельца сети ресторанов. Сейчас проект «Мясо & Рыба» Сергея Миронова насчитывает восемь ресторанов в Москве и один по франшизе — в Волгограде. Но дела не всегда шли гладко. В 2014 году Миронов продал долю в ресторанах Lizzaran, Cantina Mariachi, Meat & Fish из-за разногласий с инвесторами, которые, по его словам, хотели принимать активное участие в управлении. Через два года предприниматель выкупил Meat & Fish, заменил иностранные продукты отечественными и поменял название на «Мясо & Рыба». В ближайшие два года ресторатор планирует расширить сеть и открыть новые заведения в Петербурге, Казани, Екатеринбурге, а также по одному экспериментальному ресторану в Европе и США.

Мы не получаем большой прибыли с мяса, рыбы и вина. У нас только дикая рыба — никакого сибаса, дорадо, норвежской семги, выращенной искусственно, у нас нет. На этом теряешь огромные деньги: с дикой рыбы больше отходов. У нее очень высокая себестоимость, но наши гости это ценят.

Мои коллеги часто говорят: «То, что ты делаешь, это не бизнес, бизнесмены так не поступают». Когда я в 2011 году открыл Meat & Fish, он работал на импортном продукте и был гиперприбыльным.

Я хочу выйти с российской концепцией в Европу и США, чтобы приблизить их к нашим реалиям. Для них ресторанный бизнес в России — это что-то дикое, отсталое.

Если взять немишленовские рестораны, сервис и блюда у нас выше европейских и американских. Когда мы вышли из Советского Союза и пытались что-то построить, глядя на западные рестораны, то догнали их и по инерции перегнали. Это получилось случайно.

Я хочу доказать, что импортозамещение — не пустой звук. Наш продукт реально полезен, и несмотря на все препоны, с ним можно работать.

Мое главное правило — подавать то, что люблю есть я и моя семья. Многие рестораторы не едят у себя в ресторанах.

Меню у нас состоит только из хитов, при этом мы его все время улучшаем. Я не сторонник менять меню на сезонное.

Гость очень консервативен. Тех, кто ищет новинки, очень мало, и ради них нельзя ущемлять других. В 2011 году мы ввели бефстроганов в бизнес-ланч, и уже девять лет это самое популярное блюдо в ланче.

У нас в меню есть вина, которые в «Перекрестке» стоят столько же. Для примера: бокал хорошего пино-гриджо за 260 руб. или просекко за 230 руб.

Есть традиционные блюда, на которых ресторан заpaбатывает больше: чай, кофе, соки, авторские десерты. У нас полноценный кондитерский цех, я должен быть уверен в ингредиентах.

Основной наш доход — от количества гостей. У нас не та концепция, что за день пришло 10 столов и мы срубили на них бешеные деньги. Пусть лучше к нам придут 310 столов.

Раз в неделю мне отправляют множество негативных отзывов из соцсетей. Если ты поел хорошо, зачем писать?

В каждом интерьере есть своя фишка, но меню везде одинаковое. Когда будем открываться в регионах, будут несколько блюд, особенных для каждого города.

Моя цель — открыть по России 30 ресторанов. В ближайший год планирую дооткрыть еще четыре ресторана на востоке и севере Москвы, чтобы людям не приходилось добираться через полгорода. Параллельно попробую выйти в США, Европу и Азию.

Это было намеренное решение — открыть ресторан в Волгограде, самом сложном миллионнике. Экономика города достаточно слабая, у людей мало денег, очень много бизнесменов уезжает.

Мы поздно понимаем ошибки. Зачастую управляющий менеджер замалчивает проблему, потому что Москва далеко. Сейчас основная трудность с рестораном в Волгограде — разница во времени.

Я не знаю, как меня терпят инвесторы. Летом мы открываем шесть летних площадок (пять из них уже работают), это огромные деньги. Они потратили порядка 8 млн руб. К счастью, все, что я делаю, — прибыльно и инвесторы мне доверяют.

Каждый должен заниматься своим делом: шеф-повара, юристы, бармены. Когда инвестор говорит, что будет принимать решения, с которыми он никогда не сталкивался, для меня это непрофессионально.

Если хочешь сделать серьезный ресторан, надо видеть все новинки. В Москве очень много интересных мест. Завтpaки очень вкусные в ресторане Pinch. Есть специальные коктейльные бары Димы Соколова и Славы Ланкина, где делают хорошие авторские вещи.

У меня нет любимых ресторанов, есть блюда, которые мне нравятся. К примеру, на днях собираюсь зайти к Сергею Дорошенко в «Честную кухню». Он что-то делает из дичи, мне как охотнику интересно.

Ресторатор не должен верить в свою непогрешимость. Я написал три книги о ресторанном бизнесе, но сказать, что я знаю все, — очень далеко от истины. Я все время учусь.

Я люблю рыбалку, раньше ездил на 10 дней в палатках, без связи. Не всегда получается уезжать в дальние рыбалки на Камчатку, в Амурскую область, Якутию. Сейчас они более домашние, ездим, к примеру, на Селигер.

Обычно с людьми на местах, которые организуют рыбалку, обо всем договариваются друзья. Я потребитель: беру спиннинг и сажусь им на хвост.

Первый раз знакомый предложил поехать на рыбалку в Красноярский край. Он сказал, мы будем проезжать место, где упал Тунгусский метеорит. Это меня завлекло. Долетели до Красноярска, затем до Подкаменной Тунгуски, там такой аэропорт-избушка. Потом на воздушной подушке плыли по Бахте сутки. Река вся в порогах, и только на катере туда можно доехать. Проплывали деревню староверов, купили хлеб с маслом — очень вкусные. Деревня совсем захудалая. Доплыли до островка, на котором безопаснее, чем на большой земле, где ходят медведи. Нас охраняли две собаки. Там красиво, совсем другой вкус у воды. Стояли белые ночи, мы плавали по разным притокам, ловили рыбу.

Мне сразу рассказали правила: мы не бpaконьеры, мы не заготавливаем и не забираем рыбу с собой, только для еды. Иногда даже откусывали зубчики на крючках, чтобы не ранить рыбу.

Компания подбирается очень жестко. Когда у людей сложности в жизни, в трудных ситуациях из них вылезает то, чего не ожидаешь.

Когда ловишь на спиннинг, можешь воткнуть в себя или в товарища блесну. Приходится резать или дергать, чтобы достать. У меня такое один раз было. Главное, быстро все сделать — пока ты в шоковом состоянии, не больно.

У нас всегда есть специальный медицинский клей, которым мы замазываем проколы. Он помогает в зависимости от влажности. На Камчатке, к примеру, любая дырка на теле будет гноится, но там можно быстро доехать до цивилизации.

Однажды я свалился в горную реку на Камчатке. Река очень быстрая, с порогами, может сразу хлопнуть головой об камень. Я плыл на лодке с егерем, мы искали место, где я мог выйти покидать спиннинг. Мы увидели отмель. Когда я прыгнул, лодку рвануло, я промахнулся мимо отмели и упал в воду.Пытался ухватиться рукой за уключину для весла, но оторвал обе. Резиновый костюм сразу наполнился водой, было +4° С. Я зацепился за трос, он разрезал палец, но мне хватило времени, чтобы ухватиться второй рукой за борт. Вишу и думаю: «Вот удача». И первая мысль: «Я же спиннинг в лодке оставил?» Потом егерь с перепугу перепутал протоки и три часа меня возил, не мог найти базу.

Была ситуация, когда я стоял, ловил рыбу и мне крикнули: «Серега, медведь!» Я не поверил. Посмотрел в сторону: и правда, медведь пришел рыбку половить. В такие моменты главное — не убегать и не поворачиваться в сторону зверя. Я зашел в воду и бочком ушел, нырять не хотелось.

Для меня важны дальние поездки — там я переключаюсь. После перестаю воспринимать проблемы, которые давят на работе.

Там реальная жизнь и реальный страх. Если у тебя сложности, ты не можешь позвонить по мобильному или включить интернет, звать некого.

Многие совмещают бизнес с отдыхом. Я никогда не решаю бизнес-вопросы на рыбалке. На охоте, бывает, сталкиваюсь с очень интересными людьми, которые помогают решить проблемы, которые давно меня мучили.

Я фанат здоровой пищи, поэтому у меня свои гуси, курсы, свой огород. Для меня лучший отдых — уйти с книжкой в лес и где-нибудь там завалиться. Я живу за городом: калитку открыл и пошел в лес. 

Сергeй Константинович Миронов родился 18 марта 1975 года в столице Азербайджана Баку.

ОБРАЗОВАНИЕ

После школы проходил обучение в Академии труда и социальных отношений.

ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Своё призвание Сергeй Миронов нашёл в ресторанном бизнесе, в котором задействован с 1996 года. Сначала он работал барменом, затем – менеджером в известных ресторанах и клубах Москвы. В 1999-2001 годах занимал должность директора в клубе «Джентельмен Джек», в 2002 году стал гендиректором сети ресторанов при кинотеатрах «Пять звёзд», войдя в 2004 году в состав учредителей сети.

Сергeй Миронов в Португалии

В 2006 году Сергeй Константинович создал агентство «РестКонсалт», которое специализируется на оказании консалтинговых услуг и антикризисного управления в отрасли ресторанного бизнеса.

Предприниматель является члeном Общественно-экспертного Совета при Департаменте торговли и услуг Москвы, члeном Федерации рестораторов и отельеров РФ, преподавателем в Российской Академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте России. Кроме того, Сергeй Миронов написал книги «Гость платит дважды» и «Как вывести ресторан из жёсткого кризиса», а также ведёт собственную колонку в журнале «Ресторанные ведомости». Бизнесмен регулярно принимает участие в выставках, конференциях, радио- и телепередачах на ресторанную тематику.

Встреча с представителями СМИ

В 2011 году Сергeй Константинович участвовал в запуске ресторана Meat & Fish в ТЦ «Афимолл», однако через непродолжительное время у него начались разногласия с партнёрами, потому пришлось выйти из бизнеса.

Летом 2016 года Сергeй Миронов выкупил Meat & Fish обратно, для того чтобы создать иную сеть на базе данной площадки, которая сочетает рыбные и мясные блюда. Уже через месяц рестораторы запустили второе заведение в ТЦ «Кунцево Плаза» – «Мясо & Рыба». Из-за того что при закупках предпочтение отдаётся российским продуктам, новое название показалось основателю более уместным.

В ресторане «Мясо & Рыба»

Замена продуктов давалась непросто: повара привыкли работать с норвежской сёмгой и сибасом, а работодатель требовал научиться готовить российского лосося и чавычу. Из-за этого бизнесмену пришлось поменять комaнду: он стал сотрудничать с топовыми шеф-поварами, переработав меню.

Сергeй Миронов о ресторанном бизнесе

ЗАЯВЛЕНИЯ

Сергeй Миронов о любимом деле: «Ещё несколько лет назад меня вполне устраивало то, что я скрещивал рыбу с мясом. В какой-то момент мне пришло в голову добавить гастрономию, ведь это является современным трендом. Я стал работать над каждым блюдом, для того чтобы превратить его в хит. Помимо стейков, у меня не имеется иных простых блюд. Я задействую в работе профессиональных шеф-поваров из других ресторанов и вместе с ними проpaбатываю каждую деталь, используя опыт отечественных и зарубежных специалистов. Мы ищем каждое блюдо, маринад, соус, отыскивая такие вкусы, которые не были бы бaнaльными. То есть я не могу продавать обычный стейк из палтуса, и для этого наша комaнда на протяжении двух месяцев будет разpaбатывать под него маринад в попытках создать наилучший стейк из палтуса, который только может существовать. И только когда на мой вкус и на вкус шеф-поваров у нас получается блюдо, качества которого в российской столице больше нет, лишь тогда мы считаем, что добились того, чего желали».

«Факапы случаются»: почему провалились три российских ресторана
В Смоленске не хватило вегетарианцев, сочинцы не поняли формат гастропаба, а москвичи предпочли модному азиатскому проекту разнообразие Центрального рынка. Поражение потерпели не только новички, но и опытные рестораторы

Российский ресторанный рынок в последние три года переживает нелучшие времена: посетители предпочитают авторским проектам дешевый фастфуд. Но многим ресторанам не удается выйти на окупаемость не только из-за падения доходов населения. Часто причиной провала служит неверно выбранное расположение, непонимание своей аудитории, самоуверенная попытка перенести пошедший в Москве формат в глубинку. Среди тех, кто переоценил свой опыт и силы, — владельцы холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексей и Дмитрий Васильчуки, а также владелец Hurma  Дмитрий Левицкий. Этой статьей РБК начинает серию публикаций о стартапах из разных сфер бизнеса, которым пришлось прекратить работу в последние год-полтора.

Ни трава, ни мясо

37-летний Руслан Щербаков еще в 2007 году придумал открыть в Смоленске ресторан для вегетарианцев. «Я сам вегетарианец и всегда страдал от того, что в родном городе не было подобных заведений, — вспоминает предприниматель. — Пообщавшись с друзьями, я понял, что такой формат будет интересен не только мне».

Несмотря на актуальность идеи, запуск пришлось отложить: на открытие «ресторана мечты» нужны были немалые по региональным меркам инвестиции, которых у Щербакова не было. Все свои деньги он вкладывал в развитие другого бизнеса — сети ларьков с горячей кукурузой, хот-догами и прочим фастфудом (позже предприниматель открыл точки в Брянске, Калуге, Туле, Нижнем Новгороде и нескольких других городах). Приносил этот бизнес немного — всего по 50–70 тыс. руб. прибыли в месяц. «Я повздыхал, подумал о перспективах, но запускать ресторан пока не стал — хотелось сделать все качественно и по уму, а для этого требовались и время, и деньги», — поясняет Щербаков.

Возможность заняться новым проектом у него появилась только в начале 2015 года. К тому времени из-за сложностей в управлении он продал ларьки в других городах (осталась только смоленская точка). Щербаков рассказал об идее вегетарианского ресторана приятелю, который согласился стать инвестором. Первым делом партнеры нашли помещение в 250 кв. м в центре Смоленска, на Большой Советской, затем наняли дизайнера, вместе с которым принялись за разработку интерьера.

На запуск вегетарианского ресторана Green House они потратили в общей сложности восемь месяцев и около 10 млн руб. — вдвое больше запланированных расходов. Причиной проволочек и дополнительных трат стала отделка помещения, признается Щербаков. «Я хотел открыть заведение, не похожее на все другие в городе, — рассказывает он. — Придумал оформить его в экостиле — с фитостенами, подвесными растениями, небольшими каскадными водопадами и деревянной мебелью». На создание всех элементов интерьера предприниматели потратили больше 5 млн руб., остальные средства пошли на оборудование и аренду помещения.

В конце декабря 2015 года Green House наконец открылся. В ресторане было 70 посадочных мест, вегетарианское меню состояло из 180 блюд разных кухонь мира. Казалось, ставка на экосоставляющую себя оправдала: первые полгода проект работал с полной загрузкой и приносил до 150 тыс. руб. выручки в день (чистая прибыль составляла около 40% от этой суммы).

Щербаков уже собирался расширяться, но в середине 2016-го ажиотаж стал спадать. «Поначалу благодаря необычному зеленому интерьеру, который было видно через окна, к нам приходили даже мясоеды: все шли на хайп, порой и не зная, что мы вегетарианский ресторан, — говорит предприниматель. — Но как только люди узнавали, что у нас нет ни мяса, ни алкоголя, они сразу же забывали про наше заведение. Вводить в меню эти позиции я принципиально не хотел, а количества постоянных клиентов не хватало даже для выхода в ноль».

2016 год партнеры закрыли с минусом в 1,2 млн руб. В 2017 году, несмотря на запуск услуг кейтеринга на мероприятиях (например, фитнес-встречах или занятиях по йоге), бизнес принес им еще около 1 млн руб. убытка. «Я насмотрелся на вегетарианские кафе в Европе и Москве — думал, что и у нас это будет пользоваться спросом, — говорит Щербаков. — Но оказалось, что людей, которые следят за своим питанием, в Смоленске и в регионах ничтожно мало в сравнении с теми, для кого это непринципиально. Если бы у нас были котлеты и водка, мы бы развивались, а без них — стали рестораном для ограниченного круга лиц».

К маю 2018 года дневная выручка ресторана сократилась до 10 тыс. руб., и предприниматели решили его закрыть. Совокупный убыток проекта (включая инвестиции) составил более 12 млн руб. Сам Щербаков, впрочем, вегетарианские опыты не забросил: он занялся производством натуральных продуктов (например, соевого мяса, экомайонеза и т.д.) под собственным брендом Vegetarian. Сейчас его товары закупают смоленские магазины «Органикс» и «Гармония». Бизнес приносит от 200 тыс. до 300 тыс. руб. чистой прибыли ежемecячно.

Остались без сладкого

По данным «РБК Исследования рынков», доля россиян, которые отказались от общепита, с 2012 по 2018 год выросла с 2 до 7%. Объясняется это преимущественно падением доходов, считают исследователи. Те, кто по-прежнему посещает кафе и рестораны, стали обращать больше внимания на ценник. Наиболее популярным форматом у россиян является фастфуд: заведения быстрого питания посещают 71,2% граждан. Наименее популярны дорогие, преимущественно несетевые рестораны: их сегодня посещают всего 10% россиян.

«Потребители ожидают от брендов все большего, причем для них важно, чтобы сервис и качество блюд остались на том же уровне или выше, а цена не изменилась или уменьшилась. Все больше россиян ищут выгодные ценовые предложения и активно используют купоны, скидки и программы лояльности», — рассказал «РБК Исследования рынков» Даниэль Рубиновски, директор по маркетингу продаж «KFC Россия». Кроме того, потребители становятся все более консервативными в выборе заведений, отмечает Игорь Подстрешный, основатель сети Burger Heroes. «Люди стали меньше рисковать, отдавая предпочтение проверенным заведениям», — говорит он.

Жизнь на кончиках пальцев

Ресторан LocAsian Bar на Цветном бульваре от провала не спасло ни местоположение, ни имена основателей — Алексея и Дмитрия Васильчуков, владельцев холдинга RESTart Vasilchuk Brothers, куда входят такие проекты, как «Чайхона № 1», Ruski, Insight, Steak IT Easy, Obed Bufet и другие. Ресторан проработал всего пять месяцев — с марта по август 2018 года, после чего закрылся с совокупным убытком 30 млн руб.

Поначалу основатели были совершенно уверены, что проект удастся, признается Алексей Васильчук. «Когда в декабре 2017 года владельцы закрывшегося Buddha Bar предложили мне занять их площадку, я сразу согласился: локация была интересной, казалось, имени бренда хватит, чтобы раскачать ее, даже несмотря на размер 2 тыс. кв. м», — рассказывает ресторатор. Концепция, которую он придумал, соединяла кухни разных стран Азии. Братья Васильчук вместе с Владиславом Андреевым, руководителем архитектурной студии DBA-Group, принялись за обновление интерьера, оставшегося от предыдущего арендатора. Вместо деревянных панелей они облицевали стены камнем, повесили люстры с разноцветными шарами, украсили залы новой мебелью и большим количеством живых растений.

Спустя чуть больше двух месяцев, в марте 2018 года, LocAsian Bar открылся. На обширной территории (четыре этажа с террасой) братьям удалось создать уютное прострaнcтво со стильным дизайном. Паназиатское меню включало блюда китайской, индийской, корейской, японской и еще нескольких кухонь Востока — посетители могли заказать хоть том-ям с креветками, хоть салат «Ташкент».

Инвестиции в запуск составили около 90 млн руб. Большая часть средств пошла на ремонт и закупку кухонного оборудования, мебели и посуды, 6–7 млн руб. в месяц обходилась аренда.

«Уже через полтора месяца, после того как открылся LocAsian Bar, я понял, что проект не пошел», — говорит Алексей Васильчук. Его запуск совпал с открытием Центрального рынка на Трубной площади — офисные сотрудники шли на обед не в LocAsian Bar, а на расположенный на рынке фуд-корт. По этой причине в утреннее и обеденное время ресторан пустовал, считает Васильчук: LocAsian Bar посещали в среднем 200 человек в день (количество посадочных мест — 400), 80% из которых приходили вечером. «Мы думали, что людей в дневное время у нас будет значительно больше, — признается предприниматель. — Но получилось так, что Центральный рынок забирал у нас всю эту публику. Мы не учли, что еда на маркетах сейчас в тренде. Плюс ко всему многие люди боялись заходить к нам — думали, это все тот же Buddha Bar с подмоченной репутацией просто сменил название».

Если ресторан «не летит», надо его закрывать либо переформатировать, чтобы не копить убытки, рассуждает Васильчук. Прощаться с собственным проектом спустя полтора месяца братьям было обидно, поэтому они решили его реанимировать: для привлечения клиентов ввели 30-процентные скидки на все меню в обеденное время, начали проводить вечеринки по пятницам и субботам. «Ночи мы заполнили, а вот дневную аудиторию — офисных сотрудников — заманить так и не удалось, — вздыхает предприниматель.

В итоге 13 августа 2018 года из-за дневных простоев, большой арендной и зарплатной нагрузки LocAsian Bar все же закрылся. Совокупный убыток, по словам Васильчука, составил около 30 млн руб. 15 августа на месте LocAsian Bar открылась «Чайхона № 1» — она в отличие от азиатского ресторана работает в плюс.

«Факапы случаются у всех — и у новичков, и у опытных рестораторов, — говорит предприниматель. — Этот рынок живет на кончиках пальцев: чтобы проект взлетел, нужно, чтобы сложилось множество факторов. Мы, например, не угадали с названием и локацией экспериментального проекта, недооценили арендную нагрузку и соседей, поэтому и провалились. Урок, который лично я вынес из этого, — проpaбатывать в голове всю бизнес-модель с самого начала и не полагаться на силу бренда, если есть сомнения с выходом в ноль».

Попали в грозу

«В Сочи не хватало современного, в духе крупных российских городов, ресторана: после Олимпиады туда переехало большое количество бизнес-ориентированных молодых людей, которым, как нам казалось, хочется чего-то отличающегося от привычной сочинской кухни, — вспоминает Дмитрий Левицкий, президент ресторанного альянса «Реал», сооснователь группы компаний Hurma Group (сеть «Дорогая, я перезвоню…», бар Take It Easy, Darling, ресторан Meat Puppets и др). — Но, как говорится, в чужой монастырь со своим уставом ходить не стоит».

Идея запустить ресторанный проект в Сочи пришла Левицкому весной 2016 года. К тому времени он успел несколько раз провести в Красной Поляне ежегодный гастрономический фестиваль Gastreet (оборот каждого такого мероприятия — около 100 млн руб.) и открыть там же бар «Елочка», который приносил до 1–2 млн руб. прибыли в месяц, но работал только в горнолыжный сезон — с декабря по май.

Открытие второго заведения, расположенного пониже, у моря, позволит не зависеть от фактора сезонности, заключил ресторатор. Он принялся за поиск подходящего помещения. Предприниматель рассчитывал запустить проект летом — это позволило бы захватить и туристов, которые приезжают в Сочи на летний отпуск. Найти площадку удалось быстро: спустя несколько недель Левицкий уже развернул строительство помещения на 80 посадочных мест неподалеку от местного ЦУМа и железнодорожного вокзала. Однако стройка затянулась почти на полгода. «Качество строительных услуг в Сочи оказалось гораздо ниже, чем в Москве. Все материалы мы везли из столицы, ну а с темпом работы строителей приходилось мириться», — объясняет предприниматель.

Гастрономический паб с незатейливым названием Groza, в котором подавали необычные блюда (например, цыпленка с мятным кус-кусом, ризотто с жареными мини-кальмарами и чипсами из риса), запустился лишь осенью 2016-го. Инвестиции составили почти 30 млн руб. Около 13 млн руб. из них пошли на ремонт помещения, 10 млн руб. — на покупку мебели и оформление интерьера, 5 млн руб. — на приобретение оборудования, еще в 600 тыс. руб. в месяц обходилась аренда.

«Открытие было громким — к нам пришел почти весь сочинский бомонд, мы сразу попали в топ-10 по отзывам в TripAdvisor, — вспоминает Левицкий. — Но уже по прошествии первого месяца стало понятно: что-то идет не так. Когда открываешь ресторан, обычно без всякой рекламы люди начинают приходить благодаря сарафанному радио. Ресторан раскручивается сам собой за счет органического роста посещаемости. Мы, к сожалению, этого роста не увидели».

Среди ясного неба: почему закрылся ресторан Groza

1. В качестве локации было выбрано непроходное место не на основной улице.

Выручка за первый месяц работы составила около 1,5 млн руб., убыток — 1 млн руб. Основные расходы приходились на зарплату и аренду. Вплоть до весны выходить в плюс Groza не удавалось. «Если бы мы открывали этот ресторан в Москве, мы бы сразу забеспокоились и стали предпринимать какие-то действия, — говорит Левицкий. — А тут на незнакомом рынке списывали все на общий спад, связанный с той же черноморской сезонностью».

Вся надежда была на лето, но и оно не вывело ресторан из кризиса. Убыток за этот сезон составил около 1,2 млн руб., и Левицкий решил закрыть ресторан. Совокупные потери, включая инвестиции, достигли 45 млн руб. «Смысла продолжать я не видел: очевидно было, что мы ошиблись и с тем, насколько проходимой является локация, и с тем, насколько в Сочи может быть интересен формат современного гастропаба, — заключает он. — Делая ресторан по вкусу москвичей, мы действительно создали то, чего в Сочи нет, но это было никому и не надо. Для меня этот провал стал хорошим уроком: теперь я понимаю, что лучше работать на тех рынках, которые понимаю полностью — от энергетики улиц до вкусовых предпочтений аудитории».

Взгляд со стороны

Сергeй Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», основатель агентства «РестКонсалт»

«В силу затяжного кризиса ресторанный рынок становится сугубо профессиональным, с небольшой прослойкой тех, кому просто повезло. Однако в последний год-полтора закрывались не только непрофессиональные проекты новичков, но и непрофильные экспериментальные заведения довольно известных рестораторов. Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами, которые могут открывать различные заведения, отходя от своего профильного концепта. Но это не работает: это такой же бизнес, где важны единые технологии, единая концепция.

Все крупные игроки, как правило, работают в своих отлаженных форматах, которые проверены и временем, и количеством заведений. Когда они открывают что-то принципиально новое, теоретически у них хватает знаний и опыта, чтобы пройти все заново. Но они не могут выделить достаточно ресурсов: основное время и деньги вкладывают в развитие главных для себя направлений. Именно так случилось и с LocAsian Bar, и с Groza — их форматы были непрофильными для рестораторов. Что касается Green House, вегетарианский формат вообще не работает ни в регионах, ни в Москве. Вегетарианцы не ходят в вегетарианские рестораны: чаще они находятся в компании мясоедов и идут в обычный ресторан, где заказывают подходящее им блюдо. Сеть «Джаганнат» — скорее исключение из правила».

​